Homepage > Voorbeelden uit de praktijk > Meer lezen

Introdans

21-02-2005

Introdans is één van de grootste balletgezelschappen in Nederland. Het balletgezelschap treedt binnen en buiten Nederland op, voor zowel kinderen als volwassenen. In 2005 heeft Introdans 66 medewerkers en zes stagiaires. 28 van de 66 medewerkers zijn dansers, waarvan 50% man. De dansers zijn tussen de 20 en 39 jaar. 39% van hen is autochtoon. De rest is allochtoon waarvan 7% een niet-westers afkomst heeft. Van de niet-dansers is het merendeel (61%) vrouw en tussen de 40 en 59 jaar. 92% van hen is autochtoon.

Persoonlijke aandacht schenken aan een diversiteit aan medewerkers

Bij Introdans werken dus mensen met zowel verschillende nationaliteiten en culturele achtergronden, als verschillende leeftijden, opleidingsniveaus en wensen en behoeften op het gebied van werk en privé. Al met al een grote diversiteit. Een divers personeelsbestand heeft volgens de directie van Introdans meerwaarde ten opzichte van een homogeen personeelsbestand. Door de diversiteit leveren de medewerkers veel verschillende soorten input en is de dynamiek in de organisatie groot. Binnen Introdans wil men graag optimaal gebruik maken van de kwaliteiten van alle medewerkers door tegemoet te komen aan ieders wensen en behoeften. Introdans kiest hiervoor een persoonlijke praktijkbenadering en heeft geen expliciet diversiteitsbeleid op papier. Vanwege de persoonlijk aandacht voor elk individu vergt de zorg en management van het personeel echter veel tijd van de directeuren.

Tegemoet komen aan individuele wensen, behoeften en kwaliteiten

Introdans benut de verschillende kwaliteiten van mensen door de verantwoordelijkheid voor projecten zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Zo geeft de directie dansers de kans om zelf choreografieën te maken voor het gezelschap en krijgen technici de mogelijkheid om een lichtplan te maken voor een voorstelling. H et middel management is verantwoordelijk voor een eigen budget en neemt zelf beslissingen, in overleg met de directie. Introdans voert daarnaast een aantal maatregelen specifiek gericht op bepaalde groepen medewerkers. Ook bij deze maatregelen vormen de wensen en behoeften van de individuele dansers steeds het uitgangspunt. Voorbeelden van dergelijke maatregelen zijn:

• Begeleiden van oudere dansers in hun loopbaan
  De directie voert regelmatig gesprekken met oudere dansers waarin het lichamelijke en geestelijk welzijn van de dansers aan bod komen, evenals hun wens om de balletcarrière voort te zetten of af te sluiten. Over het algemeen zijn oudere dansers, als gevolg van het afnemen van hun fysieke capaciteiten, vaak onzeker en stoppen zij door deze emotionele problemen te vroeg met hun danscarrière. Via de gesprekken proberen de directeuren de dansers te begeleiden in het proces van ouder worden en zo emotionele problemen met een voortijdig vertrek als gevolg daarvan, te voorkomen.
• Begeleiding jongere dansers
  Ook jonge dansers hebben goede begeleiding nodig. Begeleiding van jonge dansers door oudere dansers bleek in de praktijk echter lastig, aangezien laatstgenoemden vaak zelf ook onzeker zijn. Wanneer een jonge danser met een vraag of probleem bij de directie komt, probeert men die danser wel nog steeds door te sturen naar een meer ervaren collega, maar de directie koppelt jonge dansers niet meer structureel aan één bepaald persoon.
• Culturele achtergrond en verzuim
  Uit ervaring met buitenlandse dansers heeft Introdans inzicht in de culturele verschillen rondom ziekteverzuim. Ziekte wordt op verschillende manieren beleefd en dit heeft invloed op hoe lang iemand zich ziek meldt. Introdans speelt op deze verschillen in, wat resulteert in een korter ziekteverzuim en meer tevredenheid bij medewerkers.
• Werk-prive
  Voor het eerst in de geschiedenis heeft Introdans een danser met een kind in de organisatie. Bij het repetitieschema wordt rekening gehouden met haar ouderschapsverlof.

Van een puur persoonlijke benadering naar meer algemeen personeelsbeleid

Door de groei van het personeelsbestand en de toenemende wetgeving kunnen de directeuren de zorg en het management van het personeel niet meer alleen aan. Het kost hen gewoonweg te veel tijd om iedereen persoonlijke aandacht geven. Voor het professionaliseren van de organisatie vindt de directie het belangrijk om kaders vast te stellen, met daarin duidelijke regels en procedures. Deze behoefte aan meer structureel personeelsmanagement wordt versterkt door de mentaliteitsverandering bij jonge dansers die volgens de directeuren minder verantwoordelijkheidsgevoel hebben dan voorheen en gemaakte afspraken niet altijd nakomen.

De ontwikkeling naar een meer algemeen personeelsbeleid staat eigenlijk haaks op de visie van Introdans op diversiteitsmanagement, waarin rekening wordt gehouden met wensen, behoeften en kwaliteiten van alle individuele medewerkers. Toch is dit de richting die Introdans zal inslaan. Wel geven de directeuren aan bij persoonlijke omstandigheden van de algemene regels te zullen afwijken. De verantwoordelijkheid voor het nieuwe personeelsmanagement gaan zij bovendien meer in de lijn leggen.